«Кризис – удачное время, чтобы создавать и развивать эндаументы»

Текст материала

Генеральный директор Благотворительного фонда В.Потанина Оксана Орачева рассказала спецпроекту «Социальная карта бизнеса», зачем люди вкладываются в целевые капиталы и какая поддержка необходима сегодня эндаументам.

КАКИЕ ПРЕИМУЩЕСТВА ИМЕЮТ ЭНДАУМЕНТЫ ПО СРАВНЕНИЮ С КЛАССИЧЕСКИМИ ИНСТРУМЕНТАМИ ПРИВЛЕЧЕНИЯ СРЕДСТВ НА БЛАГОТВОРИТЕЛЬНОСТЬ?

О.О.: Эндаумент, как инструмент привлечения средств на развитие благотворительных программ и некоммерческого сектора в целом, имеет ряд важных преимуществ. В первую очередь он обеспечивает долгосрочное планирование и работу на перспективу, а не «бег на короткие дистанции». Средства целевого капитала используются для получения дохода, который тратится на благотворительные цели. Это позволяет как организации, так и донору совершенно иначе смотреть в будущее: более равномерно распределять ресурсы, учитывать не только острые нужды, но и задачи, рассчитанные на несколько поколений. Вкладывать в эндаумент – значит, гарантировать, что дети и внуки получат доступ к тем благам, которые имеем сегодня мы, в образовании, культуре, науке – сфера, где эндаументы уже успешно функционируют.

СУЩЕСТВУЮТ ЛИ ОСОБЕННОСТИ ЦЕЛЕВЫХ КАПИТАЛОВ, ПРИСУЩИЕ ТОЛЬКО РОССИИ?

О.О.: Безусловно, первая особенность – у нас есть специальный закон, который регулирует эту сферу, не во всех странах это устроено именно так. В России законодательство об эндаументах было принято в конце 2006-го года и заработало в 2007-м. Закон достаточно подробно описывает процедуру создания и деятельности целевых капиталов. И это хорошо, поскольку он дает прямые ответы на многие возникающие вопросы. Вторая особенность – наше законодательство четко определяет те сферы, где можно создавать целевые капиталы. Это достаточно ограниченный список, который, впрочем, немного расширился с внесением изменений в законодательство. Третья, очень важная, особенность – в нашей стране владелец не может самостоятельно управлять целевым капиталом, он должен обязательно привлечь управляющую компанию. Это вполне объяснимо: ведь управлением финансами должны заниматься профессионалы, а у большинства собственников эндаументов, а мы говорим о некоммерческих организациях – музеях, театрах, университетах, больницах, – нет опыта работы с такими инструментами.

ПОЛУЧАЕТСЯ, ЗАКОНОДАТЕЛЬСТВО РЕГУЛИРУЕТ ЭТУ СФЕРУ. А КАКАЯ ПОДДЕРЖКА СО СТОРОНЫ ГОСУДАРСТВА НЕОБХОДИМА ДЛЯ РАЗВИТИЯ ЭНДАУМЕНТОВ?

О.О.:Как правило, это льготы для тех, кто жертвует в целевые капиталы. Характерно, что в нашей стране соответствующий налоговый вычет для физических лиц появился далеко не сразу – спустя пять лет после появления закона. А для компаний, т.е. для юридических лиц, никаких льгот до сих пор нет, и это тоже важная особенность российского некоммерческого сектора. Но несмотря на это, сфера целевых капиталов развивается. То есть пожертвования делаются не исходя из интересов получения налогового вычета, а по другим причинам.

ПО КАКИМ? КАКАЯ МОТИВАЦИЯ ЕСТЬ У БИЗНЕСА И ДРУГИХ ПОТЕНЦИАЛЬНЫХ ДОНОРОВ ДЛЯ ТОГО, ЧТОБЫ ВКЛАДЫВАТЬСЯ В ЭНДАУМЕНТЫ?

О.О.: В некотором смысле люди хотят таким образом остаться в истории. К примеру, если я считаю, что мои дети и внуки должны иметь шанс ходить в Большой театр, я буду вкладываться не только в текущие постановки, но и в эндаумент. Так я даю возможность людям, которые будут жить после меня, пользоваться тем, что значимо и дорого для нас сегодня, и таким образом я остаюсь в истории, поскольку даю возможность этим важным институтам развиваться и продолжать существовать.

ЭТО УЖЕ СОВСЕМ ДРУГОЙ УРОВЕНЬ БЛАГОТВОРИТЕЛЬНОСТИ. ЛЮДЕЙ, КОТОРЫЕ МЫСЛЯТ ТАКИМИ КАТЕГОРИЯМИ, НЕМНОГО?

О.О.: Достаточно. Эндаумент в хорошем смысле слова воспитывает и организацию, и меценатов. Почему относительно легко создать эндаумент университета? Потому что человек, получивший хорошее образование и позитивный опыт, будет всю жизнь благодарен месту, где он его получил. И он будет с радостью давать деньги на то, чтобы университет продолжал приглашать хороших профессоров, давать стипендии, обеспечивать достойное образование. Культура таких пожертвований воспитывается. То же самое с музеями: если музей важен для людей, и люди не представляют своего города или села без этого музея, то они будут готовы его поддержать, в том числе через эндаумент. Хотя здесь нет такой очевидной связи. Эта функция просто помогает объединиться большому числу людей, как внутри организации, так и за ее пределами, вокруг определенной миссии.

ЕСЛИ РЕЗУЛЬТАТ РАССЧИТАН НА ДОЛГОСРОЧНУЮ ПЕРСПЕКТИВУ, ТО КАК СЕГОДНЯ МОЖНО ОЦЕНИТЬ ЭФФЕКТИВНОСТЬ РАБОТЫ ТОГО ИЛИ ИНОГО ЭНДАУМЕНТА?

О.О.: Прежде всего, необходимо правильно ставить задачи. Что имеется в виду? Целевой капитал должен собираться не абстрактно, а иметь вполне определенные цели: например, выплачивать из дохода 10 стипендий одаренным студентам или обеспечить финансирование конкретной профессорской позиции. Тогда становится понятна и долгосрочная перспектива, и то, насколько эндаумент выполняет свои задачи. Даже если эндаумент создается для поддержки текущей деятельности организации, то и здесь нужно определять вполне конкретные цифры и показатели, которые позволят оценить эффективность. Например – через 5-10 лет доход от эндаумента должен составлять определенный процент в бюджете организации. И мы видим реальные примеры, когда в разные годы от 15 до 30% бюджета организации, например, у Европейского университета в Санкт-Петербурге или Российской экономической школы, составляли доходы от эндаумента. Такое отношение к доходам является гарантией стабильности. И подход благодаря этому меняется: ты не пытаешься реагировать на существующую проблему, а идешь от задачи, которую хочешь решить, и смотришь, какие необходимо предпринять шаги.

У НЕКОММЕРЧЕСКИХ ОРГАНИЗАЦИЙ ДОСТАТОЧНО ОПЫТА В ЭТОЙ СФЕРЕ? КАКАЯ ПОДДЕРЖКА ИМ НЕОБХОДИМА В ВОПРОСАХ СОЗДАНИЯ И РАЗВИТИЯ ЭНДАУМЕНТОВ?

О.О.: В первую очередь – образовательно-просветительская. Сотрудники некоммерческих организаций должны уметь работать с эндаументами. Конечно, это новая для них сфера, и они должны понимать, как она работает. Этому можно и нужно учиться: например, Благотворительный фонд В.Потанина осенью начнет обучение сотрудников некоммерческих организаций на базе Московской школы бизнеса «Сколково». Мы надеемся, что после ее окончания еще одна группа специалистов по работе с целевыми капиталами придет на этот рынок (первая программа была очень успешной и показала необходимость обучения и его востребованность). В этом плане уникален опыт работ Томского государственного университета по проекту развития Ботанического сада. Инициатива эндаумент-фонда ТГУ по возрождению Ботанического сада в Сибири объединила вокруг себя и университет, и город. Причем позволила самим сотрудникам по-другому взглянуть на то, что они делают.

Также поддержать развитие эндаументов могут различные государственные программы. Например, в Великобритании в последние годы практикуется совместное финансирование от государства и некоммерческого сектора (matching funds). Но у нас таких программ нет. Важны и законодательные условия, которые обеспечиваются государством. Тема, которая сегодня актуальна в России – это возможность для благотворительных фондов как создавать эндаументы, так и поддерживать эндаументы других некоммерческих организаций. Сейчас это невозможно.

НАСКОЛЬКО РАЗВИТ РЫНОК УСЛУГ УПРАВЛЯЮЩИХ КОМПАНИЙ? ОНИ ЗАИНТЕРЕСОВАНЫ В УПРАВЛЕНИИ ЦЕЛЕВЫМИ КАПИТАЛАМИ?

О.О.: Этот рынок постепенно растет, уже есть явный лидер в области управления эндаументами – «Газпромбанк-Управление активами» управляет средствами 35 фондов целевых капиталов, это более 70% рынка. Не может не радовать, что все больше управляющих компаний рассматривают этот рынок как перспективный. Пусть сегодня он не такой большой – на сегодня создано немногим более 150 фондов целевого капитала, но этот рынок растет. Компании осваивают новые подходы, инструменты, новую систему взаимоотношений. Что касается стимулирования, то у этого сектора есть свое дополнительное стимулирование – нематериальное. По сути, управляющие компании входят в сферу благотворительности. Это ценностный момент: они вкладываются в нечто хорошее, доброе, вечное, продвигают модель целевого капитала, но при этом все равно зарабатывают. Так что количество целевых капиталов увеличивается, так же как и сумма средств, вовлеченных в эндаументы.

СУЩЕСТВУЮТ КРИТЕРИИ, ПО КОТОРЫМ КОНКРЕТНЫЙ ФОНД ДОЛЖЕН ВЫБРАТЬ СВОЕГО УПРАВЛЯЮЩЕГО?

О.О.: Обычно управляющие компании выбираются по конкурсу. Сегодня уже проводится оценка деятельности управляющих компаний, и это очень важный момент: сейчас можно посмотреть на результаты их работы, есть на что опереться. Уже существуют рэнкинги управляющих компаний, а недавно их стали оценивать и по работе с целевыми капиталами. Например, такой рэнкинг был подготовлен Национальным рейтинговым агентством в партнерстве с Форумом Доноров – организацией, которая давно и активно работает с целевыми капиталами. В анкетировании приняли участие 120 управляющих компаний, 25 из которых имеют в управлении целевые капиталы. Впервые им задавались вопросы о собственниках целевых капиталов и количестве средств, переданных в управление. И очень радует, что большинство управляющих компаний поддержало это нововведение и раскрыло информацию. Это позволило увидеть, какие компании и с кем работают на рынке, и сравнить результаты их работы.

ЭТИ РЕЗУЛЬТАТЫ И ЭФФЕКТИВНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ ЦЕЛЕВЫМ КАПИТАЛОМ ЗАВИСИТ ТОЛЬКО ОТ САМОЙ КОМПАНИИ? КАК ЭНДАУМЕНТ УЧАСТВУЕТ В ВЫБОРЕ СТРАТЕГИИ ИНВЕСТИРОВАНИЯ?

О.О.: Конечно, здесь важно правильное взаимодействие собственника капитала и управляющей компании. К целевым капиталам применимы те же экономические законы, что и к любым другим: консервативные вложения приносят меньший доход, высокие доходы всегда связаны с риском. И только собственник капитала принимает решение о той стратегии, которая будет использоваться, а дальше уже управляющая компания использует набор инструментов. Но задачу ставит все равно собственник, который так или иначе должен быть вовлечен в процесс. Он не может просто сказать «я в это не вникаю» – он должен вникать в то, что ему предлагают, задавать вопросы, уточнять позиции, контролировать результаты и четко формулировать для себя, какой результат он считает приемлемым. Это всегда работа в команде. При этом нельзя уповать только на работу управляющей компании. Надо постоянно пополнять тело капитала, тем самым повышая базу, которая работает на доход. Поэтому одновременно необходимо задействовать два вида инструментов: финансовые и фандрайзинговые, связанные с пополнением собственно целевого капитала. Когда они правильно комбинируются, правильно ставятся задачи, тогда этот механизм будет работать.

МОЖЕТ ЛИ ДОХОД ОТ ЭНДАУМЕНТА БЫТЬ НУЛЕВЫМ?

О.О.: Может, и не надо этого бояться. Конечно, всем хотелось бы завтра иметь эндаумент, как у Гарвардского университета, причем лучше в долларовом эквиваленте, и получать с него астрономический доход. Но такое невозможно хотя бы в силу того, что эндаумент Гарварда складывался не одно десятилетие и даже столетие. Рассчитывать на быстрый рост невозможно. Доход может быть нулевым какой-то год. Он может быть даже отрицательным. Любое планирование на долгосрочную перспективу предполагает, что внутри этого периода могут быть как пики, так и падения. Надо помнить, что эндаумент создается надолго, и нулевой доход сегодня не означает, что он будет нулевым завтра и послезавтра.

КРИЗИС – ПОДХОДЯЩЕЕ ВРЕМЯ ДЛЯ РАЗВИТИЯ ЭНДАУМЕНТОВ?

О.О.: Это самое подходящее время, чтобы задуматься о будущем. Это момент, когда надо переосмыслить, как ты работаешь, какие инструменты используешь и как сделать так, чтобы будущее для твоей организации наступило. Характерно, что закон об эндаументах заработал в нашей стране накануне кризиса 2008 года. И мы были не одни, кто занялся развитием эндаументов в «неподходящее» время: по тому же пути пошла Франция, которая приняла свой закон об эндаументах. Для них сделали послабления, и сфера культуры вдруг вырвалась в лидеры – целевые капиталы стали создавать быстро и массово. Так что кризис – удачное время, чтобы создавать и развивать эндаументы.