Текст новости
В 2019 году директор Центра ГРАНИ Светлана Маковецкая проходила научно-практическую стажировку в нашем Центре развития филантропии. Темой стажировки Светланы Геннадьены стал анализ инерционного сценария развития некоммерческого сектора. Об итогах работы с ней поговорил директор Центра Роман Склоцкий.
В связи с кризисной ситуацией, вызванной эпидемией коронавируса, Роман Склоцкий дал комментарий к интервью:
«Сейчас много говорится о том, что после выхода из кризиса некоммерческий сектор уже не будет прежним. Я думаю, что определенные трансформации неизбежны, и характеристики сектора, описанные Светланой Маковецкой в ходе ее работы над инерционным сценарием, могут измениться. В частности, я имею в виду фрагментарность сектора и разобщенность НКО. В текущем моменте не стоит ожидать каких-либо перемен, поскольку вопрос собственного выживания стоит для конкретных организаций очень остро. Однако по прошествии времени вполне можно ожидать от НКО бОльшей договороспособности и готовности к совместным действиям, которые в долгосрочной перспективе будут способствовать укреплению устойчивости и эффективности сектора.
Если говорить про свежую кровь и новых лидеров сектора, то, на мой взгляд, нас ожидает некоторый откат назад. Сложная финансово-экономическая ситуация может негативно повлиять на готовность современных молодых людей посвятить себя некоммерческой деятельности. При этом технологические компетенции и опыт построения разнообразных сообществ, которыми обладает новое поколение, будут по-прежнему представлять интерес для некоммерческих организаций. Поэтому НКО должны попытаться найти способы удержать или привлечь талантливых молодых профессионалов, памятуя не только о том, что их опыт и компетенции могут помочь быстрее выйти из кризиса, но и о том, что сектору нужны сильные лидеры-преемники».
Представляем расшифровку интервью. Видеозапись можно посмотреть здесь.
Р. С.: Светлана Геннадьевна, добрый день! Спасибо большое, что согласились найти время и поговорить на интересную для всех тему. Вы, как приглашенный исследователь в Центре развития филантропии, изучали возможные сценарии, инерционные сценарии развития некоммерческого сектора в следующие пять лет. Скажите пожалуйста, что вы вкладываете в это понятие – «инерционный сценарий» и на чем была основана ваша работа, какие факторы и условия вы принимали во внимание?
С. М.: Спасибо большое, что дали возможность подумать над инерционным сценарием и пройти стажировку в вашем фонде. Это одно из моих любимых упражнений. Я считаю, что инерционный сценарий очень важен для понимания того, что будет происходить в случае, если ничего не изменится. Все процессы, которые запущены сейчас, без изменения приведут нас к какому-то результату через пять лет. И это позволит нам понять, что нас так не устраивает в том, что происходит в некоммерческом секторе, в некоммерческих организациях, активистских группах сейчас. И для описания этого сценария я использовала влияние на существование некоммерческих организаций организационно-правовой системы некоммерческой деятельности, которая существует сейчас, возможные варианты финансирования некоммерческой деятельности, как ведут себя человеческие ресурсы в некоммерческих организациях, какие стили репрезентации и результаты назначают себе активисты разного уровня.
Р. С.: Я понимаю, что у вас много мыслей и наверняка много выводов, но если выделить основные 5 характеристик, самые главные, которые будут присущи некоммерческому сектору в рамках инерционного сценария, то что это за характеристики?
С. М.: Я бы сказала, что это фрагментарность или разобщенность, наличие большого количества автономных пространств, практик, результатов. Отсутствие конвенций или согласий вокруг каких-то приоритетов. Я бы сказала, что это подражательство в разных вариантах. Это когда организации изменяют что-то в своей деятельности и даже в миссии, в целях и задачах, не в связи с отбором, а просто из-за адаптации. Очень много информации, очень много новых явлений и люди не очень понимают, как действовать, в этом смысле пытаются найти глазами устраивающую их успешную деятельность. Я бы сказала о многообразии языков, которым говорят активисты некоммерческих организаций. Экспертный язык не соответствует активистскому. Активисты внутри точно также говорят на разных языках. Я бы говорила о разнообразиях практик и разнообразных автономных пространствах, которые существуют. Конечно, я бы говорила о том, что у нас нет длинных денег и поэтому мы не можем позволить себе долговременные стратегии – это мы обнаружим, пожалуй, в границах пяти лет так точно.
Р. С.: А если подробнее поговорить про разобщенность, которая уже сегодня характеризует сектор и собственно по вашим предположениям будет только усиливаться. Что с ней можно сделать и нужно ли каким-то образом влиять на то, чтобы повышать договороспособность, степень координации, какие-то совместные проекты реализовывать или принять это как данность и собственно научиться с этим дальше жить и работать?
С. М.: Инерционный сценарий – это сценарий, когда мы говорим, что это данность. Это совершенно не означает, что мы его возьмем за базовый сценарий. Это означает, что мы можем решить, что мы будем что-то менять в этой ситуации. Но сама по себе разобщенность может быть шагом вперед, а не просто стоянием на месте, потому что разобщенность позволяет нам организовывать консолидацию в отдельных границах, она позволяет вырабатывать конвенции внутри этой границы, она позволяет там выращивать какие-нибудь новые явления, как средневековая раздробленность позволила вырастить внутри себя, внутри этих самых земель новые города, которые стали точками роста или драйверами развития. Поэтому я к разобщенности отношусь вполне себе нормально, главное понимать, что это не конец света. Именно ее можно использовать для того, чтобы сильные стороны позволяли увеличивать успешность и результативность сектора, а слабые стороны разобщенности можно было как-нибудь минимизировать. Но вы просто сказали еще про договороспособность. А вот договороспособность, конечно, нужно в любом случае, как мне кажется, повышать, и это много разных вариантов. Вы можете договариваться с теми, кто является вашими противниками, делать из них сторонников. Вы можете договариваться со сторонниками, делая из них активных сторонников, потому что очень плохо, когда ситуация накренилась и люди-сторонники склоняются к равнодушию, а равнодушные склоняются к неприятию. Нам вот этот сценарий, конечно, нужно переломить. Договороспособность крайне важна, и договороспособность может существовать в рамках разобщенности тоже.
Р. С.: Иначе говоря, я понимаю, что разобщенность имеет в себе и положительные стороны. Это возможная точка роста для каких-то новых инициатив, новых веяний, новых движений. Какие еще возможности роста и возможности в принципе вы видите в рамках инерционного сценария для некоммерческого сектора?
С. М.: Я бы не сказала, что разобщенность – это точка роста. Разобщенность может быть средой, в которой может быть точка роста. Я думаю, что точкой роста является, раз уж я сказала, что много поколений существует активистов, приход нового поколения, которое приносит с собой технологии коммуникации, разнообразные, которые очень трудно пресечь, потому что там целый ассортимент коммуникаций, которые действуют в границах персонального выбора и готов действовать в автономных пространствах. Я бы сказала, что многообразие является несомненно точкой роста, если мы его правильно используем, потому что это возможность рискнуть, используя уже имеющиеся практики и вот этот вот риск заложить как премию, как технологию прорыва для всего сектора. Мы можем говорить о том, что автономность как таковая, которая возникает – это тоже точка роста, поскольку она позволяет самостоятельные решения, без ожидания, когда же наконец улучшится среда для некоммерческой деятельности. Она в каком-то виде улучшается, в каком-то виде ухудшается. Противоречивость деятельности органов власти местного самоуправления, разнообразные законодательства позволяют одновременно создавать ниши, лакуны, в которых тоже могут прорастать точки роста. Но в целом точек роста достаточно, и одной из точек роста является приход на периферии или в отдельные сектора разнообразных технологий: бизнесовых, государственных, новых некоммерческих. Которые не работают на весь сектор, но вполне могут сыграть внутри песочницы, как драйвер.
Р. С.: Звучит вполне обнадеживающе даже для инерционного сценария. Но все-таки я понимаю, что ничего не происходит без людей. А мы с вами обсуждали, что в секторе на сегодня, по сути, нет ядра таких лидеров-преемников, которые через несколько лет, через несколько десятков лет возможно возьмут на себя лидерскую идейную роль. Вот как быть с этим, почему так получилось и каким образом, откуда эти лидеры могли бы появиться?
С. М.: Я уже сказала про многообразие и многосоставность, многопоколенность, разные способы репрезентации, разные темы, в которых действуют некоммерческие организации и активистские группы. Это говорит о том, что просто опасно, как минимум глупо, искать какую-то лидерскую группу, которая будет отвечать за всех, за весь сектор, будет рупором и так далее. Кого бы ни назначали, мы все равно не попадем в яблочко в данном случае. Это то, что нужно понимать в рамках инерционного сценария. Вот что можно сделать, мне кажется есть одна серьезная проблема. В разговоре предыдущем мы с вами про это говорили. Это проблема, связанная с тем, что совершенно непонятно, как будет осуществлен поколенческий переход и технологический переход внутри существующих организаций активистских групп. Потому что на смену, к сожалению, стареющим, уходящим со сцены харизматикам, людям, которые держали и контексты, и технологии одновременно, приходят другие люди, другое поколение. И мы не видим сознательных каких-то кейсов, хотя бы пару десятков кейсов передачи из рук в руки такого преемничества, которое позволило бы не ослабить организацию очень сильно. Мы не видим, как происходит технологический переход, когда в организации приходят люди с новыми технологиями и позволяют реализовать какие-то новые функции, настроить. Но как только они уходят, снимается и сама вот эта вот мобилизационная технология и все возвращается на круги своя. Такой «блым!»… И поле у нас осталось, камень утонул. Так вот мне кажется, что мы должны понимать, что на это стоит обращать специальное внимание, и все, связанное с преемничеством, с попыткой адаптироваться, помимо подражательства, еще на основании содержательных вещей – это то, что необходимо делать, конечно, в рамках базового сценария, если мы поймем, что инерционный нас не очень устраивает.
Р. С.: Подумать о преемничестве – это очень важная рекомендация с вашей стороны для лидеров, активистов. А какие еще рекомендации и конкретные прикладные советы вы бы дали обычным некоммерческим организациям, которые работают в полях, для того, чтобы они оставались устойчивыми и может быть даже более успешными в рамках инерционного сценария?
С. М.: Во-первых, я бы хотела сказать, что даже преемничество нам нужно таким образом сделать, чтобы, когда руководители существующих организаций решали вопрос о том, что они передают кому-то в руки организацию, чтобы это в некоторых случаях была даже не индивидуальное лидерство, а коллективное лидерство, которое очень крепкое, в России в меньшей степени развито. И при этом чтобы организации не превращались в проектные офисы. Потому что проектные офисы – это будет потеря контекста. Мы будем реализовывать проекты, а содержания и смыслы деятельности могут уходить. Но помимо этого, мне кажется, нужно понимать, что человек и организация являются своим самым главным ресурсом, а изменение себя – это и есть один из основных ресурсов и, кстати, здесь много возможностей. От гражданских развлечений до гражданских подвигов сейчас в России полно того, чем занимается некоммерческая деятельность. И даже если необходимо что-либо копировать, то можно найти соразмерные вашей деятельности, вашей целевой группе, варианты. Можно понять, как сделать среду вокруг вашей деятельности более благополучной для вашей деятельности. Это означает, что нужно быть более понятными, нужно создавать возможности, чтобы ваши благополучатели участвовали в управлении вашей деятельностью, можно еще какие-то вещи такие делать. Мне кажется, быть взрослым, быть эффективным и технологичным – это просто прямо вызов сейчас. Быть взрослым – это означает, что если вы взрослый, то вы не единственный взрослы на Земле и поэтому некоммерческие организации могут в этом смысле реализовывать себя. А затем можно быть эффективным и технологичным, потому что понимаешь, что технологии – это не просто IT-технологии и не только управленческие технологии. Если вы становитесь более эффективным в смысле времени, если вы становитесь более бережливым в смысле своих ресурсов, если хотите более экономным. Мне кажется вообще в ближайшие пять лет - это время некой такой экономии, воспринятой как благоприятная штука, не только «sharing», который, как такой натуральный обмен, но и всякие другие вещи – это несомненно нужно делать. Мне кажется, что крайне важно прежде всего определиться в рамках инерционного сценария, глядя на его результаты, что на самом деле для вас очень важно, сверхважно – и это делать в первую очередь. И сбросить по возможности то, что тянется за вами мертвым грузом и носить тяжело, как чемодан без ручки. Тяжело и выкинуть жалко. Вот сейчас время посмотреть на это внимательно.
Р. С.: Спасибо большое! Как мне кажется, очень ценные рекомендации. Если позволите, у меня в конце такой вопрос про вас. Какова ваша профессиональная мечта, если мы говорим про некоммерческий сектор?
С. М.: Я хочу, чтобы в некоммерческий сектор приходило много новых, успешных, современных, и чтобы они смотрели на этот сектор, как на собственный шанс. Это вот, наверное, шанс выиграть, да? В этом смысле я бы хотела, чтобы вокруг было много взлетающих людей, потому что нам, тем, кто начинал, достаточно давно ветер дул в крылья, и мы взлетали сами по себе. Теперь ветер не очень хорошо дует в крылья людям, которые занимаются общественной деятельностью и нас, всех, кто понимает это, наша общая задача и моя личная, персональный вызов, если хотите – дуть как можно большему количеству людей в крылья, чтобы они взлетали вместе со мной. Я хотела бы, чтобы люди больше понимали про то, что что-нибудь делать можно, научившись говорить на языке, на котором говорит ваш партнер. Поэтому мы говорим, мы, Центр ГРАНИ, говорим и на административном языке, и на бизнесовом языке. И вот эта идея, что мы можем не строить мосты вдоль реки, а строить поперек реки и участвовать в изменении нормативно-правовых оснований некоммерческой деятельности и разговаривать с бизнесом, используя для этого не только свой язык, но и общий язык – это очень важно. Все вот эти вот медиации очень меня интересуют, шлюзы между деятельностью. Я бы очень хотела, чтобы моя дочь понимала, чем я занимаюсь. Это, если хотите, контрольная группа, для моего собственного челленджа, связанного с объяснением, чего полезного я сделала, и мои коллеги сделали в этой жизни. Поэтому, если она будет понимать, что остается результатом нашей деятельности, если она поймет, почему мне так интересны люди, с которыми я встречаюсь, если она поймет, почему, оставаясь автономным и ответственным, я все-равно взаимодействую с государством, без особой надежды, что с первого раза получится что-то очень важное. Я думаю, что я не только счастья в ее жизнь добавлю, и значит наш диалог вместе с ней будет более успешным, но это и возможность показать рабочую модель того, как должна быть понятна, прозрачна и результативна, продолжающаяся человеческими историями, наша некоммерческая деятельность, собственно про это.
Р. С.: Я искренне желаю, чтобы ваши, профессиональные и не только, мечты, обязательно сбылись и хочу сказать спасибо за интересный разговор!
С. М.: Спасибо за вопросы!
Logo
